Mindset ontwikkelen

De Amerikaanse psycholoog Carol Dweck maakte het onderscheid tussen een fixed mindset en een growth mindset bekend.

Bij een fixed mindset beschouw je eigenschappen als intelligentie, talent of bekwaamheid eerder als vaststaande kenmerken. Prestaties kunnen daardoor voelen als een beoordeling van wie je bent. Een fout kan dan al snel de betekenis krijgen dat je ergens niet goed genoeg in bent.

Bij een growth mindset ga je ervan uit dat vaardigheden en mogelijkheden zich kunnen ontwikkelen door oefening, feedback en ervaring. Een tegenvallend resultaat hoeft dan geen bewijs van onvermogen te zijn, maar kan informatie opleveren over wat je nog kunt leren.

Dit onderscheid heeft veel invloed gehad op het denken over onderwijs, leiderschap en professionele ontwikkeling. Het vestigt de aandacht op de manier waarop overtuigingen ons leren en handelen kunnen beïnvloeden. Toch roept het ook een interessante vraag op. Als je gelooft dat je kunt groeien, waarom lukt het dan niet altijd om daadwerkelijk anders te handelen?

Je kunt overtuigd zijn van het belang van leren en toch defensief reageren op kritiek. Je kunt weten dat fouten bij ontwikkeling horen en ze tegelijkertijd proberen te vermijden. En je kunt jezelf voornemen meer vertrouwen te hebben, terwijl je onder druk terugvalt op vertrouwde reacties. Blijkbaar is geloven in verandering iets anders dan in de praktijk kunnen veranderen. Om dat verschil te begrijpen, helpt het om een stap verder te gaan. Wat als je gedrag niet alleen wordt gestuurd door wat je wilt bereiken, maar ook door iets wat je koste wat kost probeert te behouden?

Je mindset wordt in sterke mate gevormd door overtuigingen die zich in de loop van je leven hebben opgebouwd. Zinnen als ‘ik ben niet goed genoeg’, ‘ik moet hard werken om gezien te worden’ of ‘fouten maken mag niet’ nestelen zich vaak ongemerkt en gaan sturen hoe je naar jezelf en je mogelijkheden kijkt.

Die overtuigingen werken door in je zelfbeeld en worden zichtbaar in je gedrag. Je houdt jezelf kleiner dan nodig, zet jezelf onder druk om voortdurend te presteren of laat kansen liggen omdat de uitkomst in je gedachten al vaststaat. Wat aan de oppervlakte zichtbaar is als gedrag, vindt mede zijn oorsprong in aannames die je zelden nog ter discussie stelt.

Daar zit ook de uitdaging. Deze overtuigingen voelen als feiten, terwijl ze zijn gevormd door eerdere ervaringen en de betekenis die je daaraan hebt gegeven. Doordat ze zich herhalen, worden ze vertrouwd en vanzelfsprekend. Je interpreteert nieuwe situaties vanuit wat je al gelooft en handelt vervolgens op een manier die die overtuigingen kan bevestigen.

Bewustwording brengt daar beweging in. Wanneer je herkent welke overtuigingen actief zijn en hoe ze je gedrag beïnvloeden, ontstaat ruimte om ze te onderzoeken. Klopt wat je over jezelf aanneemt nog? Welke andere verklaringen zijn mogelijk? En welke keuzes komen binnen bereik wanneer je je niet langer automatisch door die overtuiging laat leiden?

Toch is inzicht alleen niet altijd voldoende. Je kunt weten dat je goed genoeg bent en jezelf desondanks blijven bewijzen. Je kunt begrijpen dat fouten bij leren horen en ze toch koste wat kost proberen te vermijden.

Waarom houden we vast aan overtuigingen en gedrag waarvan we tegelijkertijd weten dat ze ons beperken?

Je weet dat je meer mag vertrouwen op je medewerkers, maar blijft hun werk controleren. Je wilt je grenzen beter bewaken, maar zegt toch weer ja op een verzoek dat eigenlijk te veel van je vraagt. Of je wilt meer openstaan voor feedback, maar merkt dat je jezelf onmiddellijk gaat verdedigen zodra iemand kritiek heeft. Je weet wat je anders wilt doen. Je begrijpt waarom het belangrijk is. Misschien heb je zelfs al concrete voornemens gemaakt. Toch blijkt het lastig om je gedrag werkelijk te veranderen.

Vaak kijken we vooral naar wat we willen bereiken en naar het gedrag dat daarvoor nodig is. We zien minder snel wat we met ons huidige gedrag proberen te behouden. Controle kan zekerheid geven. Anderen tevreden houden kan afwijzing helpen voorkomen. Jezelf voortdurend bewijzen kan het gevoel versterken dat je van waarde bent.

Zo kan een ontwikkeldoel botsen met iets wat voor jou minstens zo belangrijk voelt. Je wilt meer vertrouwen geven, maar wilt ook voorkomen dat je de grip verliest. Je wilt jezelf uitspreken, maar wilt tegelijkertijd de harmonie bewaren. Je wilt fouten durven maken, maar wilt niet het risico lopen dat anderen je minder bekwaam vinden. Die twee bewegingen kunnen naast elkaar bestaan, zonder dat je je daar volledig bewust van bent. Je bewuste ambitie richt zich op verandering; je gedrag blijft mede georganiseerd rond het voorkomen van een gevreesde uitkomst.

De vraag is dan niet alleen wat je wilt veranderen, maar ook wat je denkt te verliezen als je die verandering werkelijk doorvoert.

In hun model Immunity to Change beschrijven Robert Kegan en Lisa Lahey hoe mensen vast kunnen houden aan gedrag dat hun eigen ontwikkeldoelen ondermijnt. Ze richten de aandacht op verborgen verplichtingen en onderliggende aannames die verandering moeilijk maken.

Het model begint bij een concreet doel. Wat wil je anders doen? Vervolgens onderzoek je welk gedrag je zelf vertoont dat dit doel in de weg staat. Daarna kijk je welke zorgen of verborgen verplichtingen achter dat gedrag kunnen liggen. Ten slotte onderzoek je de aannames die deze zorgen voeden.

Neem een leidinggevende die meer verantwoordelijkheid bij het team wil leggen. Het ontwikkeldoel is helder: minder zelf beslissen en meer eigenaarschap bij medewerkers laten. In de praktijk controleert deze leidinggevende echter veel, neemt beslissingen terug en grijpt in zodra het werk anders verloopt dan verwacht.

Onder dat gedrag kan een verborgen verplichting liggen: ervoor zorgen dat fouten geen schade veroorzaken en dat de leidinggevende betrouwbaar en competent blijft. Een bijbehorende aanname kan zijn: ‘Als ik de controle loslaat, gaat het mis en word ik daarop afgerekend.’

Zolang die aanname overtuigend voelt, is delegeren niet zomaar een kwestie van een vaardigheid oefenen. Het raakt ook aan zekerheid, verantwoordelijkheid en het beeld dat iemand van zichzelf en zijn positie heeft.

Het model maakt zo zichtbaar dat gedrag dat ontwikkeling belemmert vaak een begrijpelijke functie vervult. Wat aan de buitenkant op weerstand lijkt, kan van binnenuit worden ervaren als een noodzakelijke manier om iets waardevols te beschermen.

Het onderzoeken van je aannames betekent niet dat je ze direct moet loslaten. Overtuigingen veranderen doorgaans niet alleen doordat je begrijpt waar ze vandaan komen. Je hebt ook nieuwe ervaringen nodig die je helpen toetsen of je aannames nog kloppen.

Stel dat je ervan overtuigd bent dat anderen je minder serieus nemen wanneer je een fout toegeeft. Je kunt die aanname onderzoeken door in een relatief veilige situatie open te zijn over iets wat je nog niet weet of wat je anders had kunnen aanpakken. Vervolgens kijk je wat er werkelijk gebeurt. Reageren anderen inderdaad met minder vertrouwen, of ontstaat er juist meer openheid?

Zo’n experiment is geen bewijs dat je overtuiging in alle situaties onjuist is. Het levert wel nieuwe informatie op. Je leert onderscheid maken tussen wat je vreest en wat je daadwerkelijk waarneemt.

Je kunt jezelf daarbij een aantal vragen stellen:

• Wat wil ik veranderen? Formuleer concreet welk gedrag of welke manier van werken je wilt ontwikkelen.
• Wat doe ik dat mijn doel in de weg staat? Kijk naar wat je in de praktijk doet, ook wanneer dat niet overeenkomt met je voornemens.
• Wat probeer ik daarmee te voorkomen of veilig te stellen? Onderzoek welke zorg, behoefte of welk risico mogelijk meespeelt.
• Welke aanname ligt daaronder? Wat geloof je dat er zal gebeuren als je het anders aanpakt?
• Hoe kan ik die aanname toetsen? Bedenk een kleine, concrete stap waarmee je nieuwe informatie kunt verzamelen.

Het doel is niet om jezelf met wilskracht over je weerstand heen te zetten. Het gaat erom dat je begrijpt wat er op het spel lijkt te staan en vervolgens ruimte maakt voor andere ervaringen en keuzes.

In professionele omgevingen worden ontwikkeling en verandering vaak vertaald naar nieuwe kennis, vaardigheden en concrete leerdoelen. Dat is waardevol. Tegelijkertijd verklaart het niet altijd waarom mensen na een training terugvallen in vertrouwde patronen, waarom feedback weinig effect heeft of waarom teams blijven doen wat ze eigenlijk willen veranderen.

Een leidinggevende kan leren hoe je effectief delegeert en toch alles blijven controleren. Een professional kan weten hoe je een lastig gesprek voert en het gesprek vervolgens uitstellen. Een team kan gezamenlijk verantwoordelijkheid belangrijk vinden, terwijl medewerkers elkaar nauwelijks aanspreken op afspraken.

In zulke situaties speelt meer mee dan kennis of intentie. Opvattingen over verantwoordelijkheid, competentie, vertrouwen en onderlinge verhoudingen beïnvloeden wat mensen daadwerkelijk durven te doen. Duurzame professionele ontwikkeling vraagt daarom ook om aandacht voor zelfinzicht: herkennen wat je gedrag aanstuurt, onderzoeken welke aannames je hanteert en ervaren dat andere manieren van handelen mogelijk zijn. Dat geldt voor individuele professionals, leiders en teams.

Juist daar komen mindset en Immunity to Change samen. Een growth mindset opent de mogelijkheid om jezelf en je kwaliteiten verder te ontwikkelen. Het model van Kegan en Lahey helpt onderzoeken waarom je die mogelijkheid in de praktijk soms niet benut.

Je mindset beïnvloedt hoe je naar jezelf en je mogelijkheden kijkt. Je overtuigingen kleuren wat je als haalbaar beschouwt, terwijl onderliggende aannames mede bepalen hoe je handelt wanneer het spannend wordt.

Je verder ontwikkelen begint daarom met nieuwsgierigheid naar je eigen reacties. Waar houd je vast aan controle? Wanneer pas je je aan terwijl je iets anders wilt? Welke situaties roepen de behoefte op om jezelf te bewijzen of risico’s te vermijden? De antwoorden geven inzicht in patronen die je ontwikkeling kunnen beperken én in wat je nodig hebt om andere keuzes te maken.

Een mindset ontwikkelen is daarmee een proces van onderzoeken, ervaren en bijstellen. Je ontdekt welke overtuigingen je helpen, welke je mogelijkheden vernauwen en hoe je stap voor stap meer ruimte kunt creëren voor gedrag dat past bij wie je wilt zijn en hoe je wilt werken.

De belangrijkste vraag is misschien niet alleen wat je wilt veranderen, maar ook: wat in jou maakt dat je het tot nu toe op dezelfde manier blijft doen?